第二十二章 江山启示 并购,带血的利剑

关于并购有两面的看法,一方面有的人把它当成灵丹妙药,快速发展的宝物;另一方面有的人把它看成洪水猛兽,其实这都是片面的观念。

如何看待并购?

并购是资本运营中的一种重要工具和手段,它既不是灵丹妙药,也不是洪水猛兽。说它是灵丹妙药,是只看到舞台上的风光,看不到台下的汗水。说它是洪水猛兽,是只看并购失败比例高,看不到新建项目失败比例同样高,两者差别只是并购比较吸引眼球。

并购的必然

企业要做大,就必然要进行投资,投资分新建和并购。

新建是在原有基础上原地扩建和异地建设,这是企业做大的重要手段,但不能完全满足企业发展。

第一,异地投资是必然趋势,并购是其重要组成部分。

项目不仅有规模优势,也有区域规模瓶颈。通常单个项目规模越大,生产成本越低,管理成本也低,但是规模大到一定时候,区域规模就有瓶颈。

比如纯净水行业,在一个地方集中生产,生产成本是低,但是运输成本过高,因为你把一个地方的水净化后卖到全国,运费受不了,必然要在全国布点,所以像可口可乐、娃哈哈都是在全国布点生产。

比如农产品深加工行业,丰原早期玉米采购可以就地解决,规模越大效益越好,后期发展就不一样。从东北定期安排一个专列都解决不了原料问题,不仅是车皮紧张、运输成本高,而且由于运输费用导致玉米价格有远近差异,你要满足全部需求量,就必然导致采购价格整体提高,这样就加大生产成本。所以丰原后期考虑到东北、内蒙古建立生产基地。

比如化工行业,很多资源也有限制,有的地方土地指标不够,有的地方环保压力大,你如果要继续发展,必然要选择异地投资。

项目在一个区域发展,都有资源、技术、人才、渠道等瓶颈,这些瓶颈决定了企业做大后,必然走向异地投资。

异地投资方法无非两种:一是新建或合资新建,二是并购一家公司再做大,这两种方法各有利弊。

因此,并购是异地投资的重要组成部分。

第二,行业进入存在门槛,并购可以绕道解决。

比如澳大利亚矿产丰富,你想到澳大利亚自己探矿、采矿,门都没有,人家不会给你干,那么怎么办?只有并购一家澳大利亚同类公司,以这个为平台实现战略目标。

比如云南的磷资源,新发现的磷矿都归三家国家公司,你要想拥有,只有竞买小磷矿或收购小磷矿。

比如想进入一个新行业,你没有技术、又没有人才,但是你又想干,怎么办?并购一个小公司是你唯一的选择。

比如上市融资,你IPO通不过,但是你有钱,又想上市,怎么办?并购一个上市公司的股权,借壳上市。

因此,并购能解决企业发展中其他手段不能实现的战略目标。

第三,并购加快产业发展进程,降低产业过剩。

中国很多产业都有产能严重过剩问题,有一个重要原因是并购不活跃。

因为并购少,大家从自身企业发展角度思考,拼命贷款,加大生产规模,规模大,品种多,这样在行业好的时候有竞争优势,行业不好的时候呼吁政府干预。

并购一是可以消灭一些小的竞争对手,二是可以强强联合,加快产业优胜劣汰过程,快速提高产业集中度,这对中国企业应战国际巨头有帮助。

并购的难度

并购既然有优点,那么为什么容易出问题呢?

因为并购成功是有难度的,并购的难度不仅是投资洽谈、方案设计,最难的是并购后的整合,这里面涉及文化、利益、人员组合等,中国并购比国外并购还要难,因为经济环境不一样。

国外公司的股东和经营层是分离的,公司合并简单一点,两个大股东见面,喝杯咖啡一聊,感觉两个公司合并有利于股东财富最大化,那么就谈论一下股权价值,再选择一个总经理干就行,剩下的事情交给总经理办。

中国的情况就不一样,并购也有中国特色。

中国的民营经济发展较晚,大部分民营企业还是由第一代创始人控制的,多数民营企业的股东和经营层是合二为一的,他们既是大股东也是经营者。对大股东来说,控制这个公司本身是自我价值的一种表现,不会单纯从钱这个角度来考虑,除非大股东自己有很多产业,想退出部分产业,否则是不愿意被控股的。

而收购方也同样存在这个问题,说是想形成自己的产业,核心问题还是想自己说了算,这导致中国并购第一步是控股权谈判,第二步才是价格谈判。

国有企业也有类似的问题,国有企业领导名义上是归政府相关主管部门管的,实际级别是和企业的规模成正比,规模越大,上级、上上级的领导关心就越多,政治平台就越大,那么企业领导人的政治关系网就厉害。因此,决定国有企业的重大问题,企业一把手比市长厉害是很正常的。所以除非是企业经营不下去、或者是自己能从收购中得到实惠,否则国有企业的领导也是不愿意被收购。

这导致一个重要问题,在中国企业之间强强联合很难。

很多地方政府搞强强联合,想把自己管理的国有企业重组,但是经常失败,因为越是强的国企,基本上都是有一个强势领导,企业合并,两个强势领导整天内耗,还不如不合并。

民营企业也是,基本上都是因为出现危机,资金短缺,没有办法,才愿意控股,否则宁为鸡头,不为牛尾。

因此,中国的并购多数是强吃弱,强强联合极少。

在中国并购史上,地方政府国有资产大规模转让是一次瓜分财富的盛宴,涌现出不少强势民企收购强势国企的案例,但是这种机遇已经成为历史。

企业经营权和所有权重叠,这导致中国并购先天不足,要做大、要收购,必然要收购一些不良资产。华源集团产业整合为什么这么难?

不是华源不懂投资、不会整合,而是先天不足,所以整合难度大。

并购的环境

并购也需要有相适应的经济环境,大环境不行,就容易失败。康凤模式的失败,也有早期并购环境问题,被并购企业接受不了现实,容易出现过激行为。

企业要发展,资金是血液,中国的资金市场有很多对并购不利的限制条件。

首先银行贷款体制有问题。

比如你想长期贷款,你必须要上项目,有土地、有自有资金、有政府批文,最后还要办理抵押或担保,反正安全第一。

你如果说我想要收购企业,那么不能贷款。你只能以现有项目申请流动资金贷款,然后把短期贷款用于长期投资。

华源危机的一个导火线主要是并购上药贷款,如果这个贷款是五年、八年的,哪有什么危机呢?

比如高科技企业,应该提倡轻资产运作,少投资固定资产,重点要在知识产权、技术等方面下工夫,但是如果你不投资固定资产,你就很难贷款。

为什么会出现这种情况呢?

因为银行的经营理念雷同,都是国有银行发展起来的,民营资本你进不了银行,就算后来的股份制银行,监管也是按国有银行监管的理念,管理人员还是原先的思维。

实际银行也应该差异化或者设立特殊贷款机构,专门对高科技、产业整合等用途贷款,贷款利息可以根据风险调整,这样才能满足更多的市场需要。

僵化的贷款体制不仅给并购企业带领风险,而且也是产业过剩的重要原因。

其次是股市融资体制有问题。

国内对上市公司的审批实现严进宽出,你想上市很难,要排很长队,层层审批,严格审查,这就导致上市公司的数量少,上市后股票的市盈率很高。可你只要上市成功后,管理往往很松,即使你连年亏损,早该退市了,但是只要有重组的可能,一般都给你一条生路,这就导致垃圾股的股价也不低,因为存在壳资源。

项目融资的审批同样是严进宽出,前置严格,后置宽松。

你想搞IPO或再融资,你要把拟投资项目的什么材料都准备好,然后排队,这个过程很漫长,你认为好的项目真要等审批下来,可能已经不能投资了,所以导致上市公司拟投资项目变更多,有的本来就是先糊弄一下,有的是没有办法。

事实上发审委专家也就那些人,这么多行业、这么多项目,他们懂的能有多少,把项目决策权完全交给这些人,等于让瞎子算命。反过来,后期监管不足,等于纵容造假。由于融资是有政策意图、排队因素,导致资金与需求也不匹配。

能不能融资其实和拟投资项目的好坏不是正相关的。股市好,给你多融资,股市差,不给你融资。往往你不需要钱的时候,你能融到一大笔钱,可不知道怎么花,还必须要花,只好乱投。你最缺钱、真有好项目的时候,却不能融资,只好丧失机遇。

第三是投资公司体制有问题。

中国的投资公司层次太少,合理的投资系统应该是全方位的,有的是天使投资,有的是创业投资,有的是拟上市公司投资,有的是战略投资。

可现在大多数投资公司受前几年拟上市项目暴利的诱惑,都想投机取巧,一夜暴富,都喜欢锦上添花,不搞雪中送炭。严格来说都是投机,不是投资。

产业整合难度大、金融环境限制,加上并购经验,导致并购成为带血的利剑,不并购发展不了,一并购容易受伤。

结论:并购是企业发展的必备武器,也是容易使企业受伤的利剑。中国并购的先驱者,大多数伤痕累累,这把利剑上经常流着持剑者的血。要想减少这利剑上的鲜血,中国的并购环境需要大改善。